06/03/2014 - Emmanuel Badet , Superviseur Exploitation/Méthodes, SOCODEI - Groupe EDF
Selon Les Echos, les faillites en France sont de nouveau à un niveau record en 2013 – 63000 entreprises ont déposé le bilan l’an dernier, autant qu’en 2009.
Tout le monde sait bien que la première cause de faillite est le manque de cash (souvent créé par une manque de compétitivité de l’offre et des coûts de production trop élevés, c’est vrai). Personne ne discute non plus que la mise en œuvre d’un Lean raisonnable, fondé sur la réduction du lead-time et non sur la pression sur la productivité, permet des améliorations spectaculaires du Besoin en Fond de Roulement. L’énigme reste entière – pourquoi encore tellement de débats sur le Lean ?
La diffusion du Lean illustre en fait parfaitement une théorie classique de l’apprentissage vu comme l’adaptation de ce qu’on sait à des faits nouveaux : acquisition, assimilation, accommodation, transformation
Acquisition : l’effort d’acquérir des nouveaux concepts. Nombreux managers rechignent encore à simplement s’instruire sur le Lean et se justifient en dénigrant le sujet soit comme « productiviste » (un truc pour mettre encore plus la pression sur les gens) soit comme « culturaliste » (c’est quoi tous ces mots japonais ?). Ils ne se rendent malheureusement pas compte que leurs bon mots sont autant de preuves de refus d’apprendre caricatural.
Assimilation : ramener les concepts nouveaux à ce que l’on sait déjà. bien plus embêtant, des cadres de secteurs entiers (il y a bien entendu de réelles exceptions) se servent des outils du Lean pour perpétuer les approches tayloristes qu’ils connaissent bien. Ainsi on mettra en place des chantiers de productivité sans aucun souci de l’engagement ou de la formation des opérateurs (bien souvent en détruisant au passage les mécanismes traditionnels de formation et de gestion des équipes) pour pouvoir faire de la productivité rapide et imposer des baisse de prix aux fournisseurs. Cette forme de Lean est malheureusement commune et reflète une difficulté d’apprentissage des fonctions soi-disant « expertes », qui mettent en place un Lean tayloriste (pas grand chose à voir avec le vrai Lean) sans jamais adresser les questions profondes que posent le Lean sur le lien entre la satisfaction des clients et l’engagement des employés.
Accommodation : partir des faits nouveaux pour changer ses conceptions préexistantes. Le signe du vrai Lean est de se servir du juste-à-temps et de l’observation des difficultés des opérateurs à leurs postes pour remettre en cause nos modes de management. Les managers qui s’engagent dans ce Lean là apprennent vite des choses étonnantes sur leur propre pratique et sur le fonctionnement réel de leurs organisations, ce qui a pour effet presque immédiat d’améliorer leurs résultats en service, stock et coûts totaux. Ce travail d’accommodation est un parcours individuel qui ne peut se capturer en formules facilement réplicables. Il s’agit de réfléchir ensemble à résoudre un problème après l’autre.
Transformation : la transformation acquise des comportements et la recherche de sens plus profond aux nouveaux raisonnements. Les quelques dirigeants qui sont transformés par le Lean reviennent à des choses simples : 1) il faut bien servir les clients, 2) faire apparaître les problèmes en réduisant les lead-time partout, tout le temps et 3) travailler avec les gens à la résolution de problèmes concrets les uns après les autres sans chercher de solutions systématiques ou même systémiques, et faire confiance à l’initiative et la créativité de chacun une fois que les questions sont bien posées par le management. Ce Lean transformant permet de rassurer les clients par une prestation tip top, d’animer les équipes sur des sujets concrets de performances plutôt que les délires systèmes des directions fonctionnelles et rechercher des sources d’innovation inattendues en coévolution avec un environnement qui bouge comme jamais. On parvient ainsi à croître le chiffre d’affaires raisonnablement (+10%), avec un niveau de marge du simple au double et à peu près la moitié de ses stocks.
A quel stade d’apprentissage se trouve actuellement votre équipe ? La porte du vrai Lean est maintenant clairement identifiée – il suffit de l’ouvrir et d’explorer la pièce qui se trouve derrière.
De quel Lean parle-t-on ? Venez écouter des dirigeants qui ont fait ce pas et discuter avec d’autres équipes qui explorent le sujet au Lean Summit de Lyon, le 1er et 2 Avril !
Éditorial du Projet Lean Entreprise
(6 mars 2014)
Tout le monde sait bien que la première cause de faillite est le manque de cash (souvent créé par une manque de compétitivité de l’offre et des coûts de production trop élevés, c’est vrai). Personne ne discute non plus que la mise en œuvre d’un Lean raisonnable, fondé sur la réduction du lead-time et non sur la pression sur la productivité, permet des améliorations spectaculaires du Besoin en Fond de Roulement. L’énigme reste entière – pourquoi encore tellement de débats sur le Lean ?
La diffusion du Lean illustre en fait parfaitement une théorie classique de l’apprentissage vu comme l’adaptation de ce qu’on sait à des faits nouveaux : acquisition, assimilation, accommodation, transformation
Acquisition : l’effort d’acquérir des nouveaux concepts. Nombreux managers rechignent encore à simplement s’instruire sur le Lean et se justifient en dénigrant le sujet soit comme « productiviste » (un truc pour mettre encore plus la pression sur les gens) soit comme « culturaliste » (c’est quoi tous ces mots japonais ?). Ils ne se rendent malheureusement pas compte que leurs bon mots sont autant de preuves de refus d’apprendre caricatural.
Assimilation : ramener les concepts nouveaux à ce que l’on sait déjà. bien plus embêtant, des cadres de secteurs entiers (il y a bien entendu de réelles exceptions) se servent des outils du Lean pour perpétuer les approches tayloristes qu’ils connaissent bien. Ainsi on mettra en place des chantiers de productivité sans aucun souci de l’engagement ou de la formation des opérateurs (bien souvent en détruisant au passage les mécanismes traditionnels de formation et de gestion des équipes) pour pouvoir faire de la productivité rapide et imposer des baisse de prix aux fournisseurs. Cette forme de Lean est malheureusement commune et reflète une difficulté d’apprentissage des fonctions soi-disant « expertes », qui mettent en place un Lean tayloriste (pas grand chose à voir avec le vrai Lean) sans jamais adresser les questions profondes que posent le Lean sur le lien entre la satisfaction des clients et l’engagement des employés.
Accommodation : partir des faits nouveaux pour changer ses conceptions préexistantes. Le signe du vrai Lean est de se servir du juste-à-temps et de l’observation des difficultés des opérateurs à leurs postes pour remettre en cause nos modes de management. Les managers qui s’engagent dans ce Lean là apprennent vite des choses étonnantes sur leur propre pratique et sur le fonctionnement réel de leurs organisations, ce qui a pour effet presque immédiat d’améliorer leurs résultats en service, stock et coûts totaux. Ce travail d’accommodation est un parcours individuel qui ne peut se capturer en formules facilement réplicables. Il s’agit de réfléchir ensemble à résoudre un problème après l’autre.
Transformation : la transformation acquise des comportements et la recherche de sens plus profond aux nouveaux raisonnements. Les quelques dirigeants qui sont transformés par le Lean reviennent à des choses simples : 1) il faut bien servir les clients, 2) faire apparaître les problèmes en réduisant les lead-time partout, tout le temps et 3) travailler avec les gens à la résolution de problèmes concrets les uns après les autres sans chercher de solutions systématiques ou même systémiques, et faire confiance à l’initiative et la créativité de chacun une fois que les questions sont bien posées par le management. Ce Lean transformant permet de rassurer les clients par une prestation tip top, d’animer les équipes sur des sujets concrets de performances plutôt que les délires systèmes des directions fonctionnelles et rechercher des sources d’innovation inattendues en coévolution avec un environnement qui bouge comme jamais. On parvient ainsi à croître le chiffre d’affaires raisonnablement (+10%), avec un niveau de marge du simple au double et à peu près la moitié de ses stocks.
A quel stade d’apprentissage se trouve actuellement votre équipe ? La porte du vrai Lean est maintenant clairement identifiée – il suffit de l’ouvrir et d’explorer la pièce qui se trouve derrière.
De quel Lean parle-t-on ? Venez écouter des dirigeants qui ont fait ce pas et discuter avec d’autres équipes qui explorent le sujet au Lean Summit de Lyon, le 1er et 2 Avril !
Éditorial du Projet Lean Entreprise
(6 mars 2014)
La sociodynamique est d’abord caractérisée par l’institution vue comme une entité objective et froide, une détermination juridique, statutaire, structurelle … tendue vers un seul but : l’efficacité.
Le corps social agit/réagit selon une subjectivité qui lui est propre, en fonction des individus et/ou groupes qui le composent.
L’analyse sociodynamique s’efforcera donc chaque fois à découvrir les caractéristiques, la nature et les règles des jeux et stratégies, ainsi que les pouvoirs structurant l’interdépendance entre acteurs concernés, pour « remonter » ensuite aux modes de régulation par lesquels ces jeux s’articulent les uns aux autres, et sont maintenus en opération dans un système d’action, lui-même dépendant ou étant conditionné par les attitudes de chaque acteur participant : institution/organisation/entreprise, individus ou groupes d’individus.
La sociodynamique est donc au départ une approche et une analyse stratégique empirique, dans une combinatoire de synergie(s) et d’antagonisme(s) dont seule la synergie émergente est porteuse et conduit à la performance, vérifiant que le Tout ne se résume pas à la seule somme des parties, aboutissant ainsi à une compréhension systémique ou holistique….
Le barreur est le garant responsable du cap à tenir et qui, par ses encouragements rythmés, va imprimer la cadence à tenir : il est le représentant de l’institution.
Ainsi, par le biais de la connaissance des « jeux » des acteurs, l’analyse sociodynamique est une méthode qui procède pas à pas ; c’est un outil de résolution du mouvement, lequel induit et traduit le changement en une évolution nécessaire à la vie de toute institution/organisation/entreprise.
En revanche, pour Jean-Christian FAUVET (notre photo) et R. Vance PEAVY ,